やる気とモチベーションは関係ない

タイトルは半分くらい釣り。やる気ってのはやる気のことで、モチベーションとは「やる気を起こさせるような刺激、動機づけ」のことだけれど、やる気とモチベーションは「実はそれほど密接には」相関がない、ということで。

本記事は

「今後のIT企業における若手の採用と教育について - Togetterまとめ」

にインスパイアされてのものだけれど、必ずしもこれに合致した内容ではない。

一般的に、ある業務に対するやる気を出すにはモチベーション(動機付け)が必要とされている。動機付けには内発的なものと外発的なものがあって、前者は例えば「プログラミングtanoshiiiiiiiもっと勉強したい！！」みたいなもので、後者は「おちんぎん一杯もらえるから頑張ります！」みたいなものだ。従業員にある業務に継続的にコミットし、スキル向上のために自発的に努力してもらうには、こうしたモチベーション――特に持続力が高く企業側のコスト負担が少なくて済む内発的動機付けが必要、というのが定説で、先ほどのTogetterにまとめられているつぶやきもそのような価値観を下敷きにしているように思える。だから何とかしてプログラミングに興味を持ってもらおう、さもなければ賃金で釣るしかないという話になるんだろうが――

でもそれって本当だろうか？

世の中、好きなことを仕事にしているひとの方が少ない。外科医は人体を切り刻みたいからやっている訳ではないだろうし、お巡りさんだって犯罪者とお近づきになりたいからやっている訳ではないだろう。そもそも、その職業に明確な意志の下なりたくてなったひとが一体どれほどいるというのか。これが現実世界というものだ。

しかし、世の中全てのひとが自分の仕事に対してコミットしていないとも思えない。むしろ、自分の「やりたいこと」とは別に、職業上の情熱をもってそれなりに熱心に仕事をしているひとは、下手に「好きを仕事に」しているひとよりもたくさんいるように思える。むしろ「好きを仕事に」しているひとの方がそのためにより潰れてしまうケースだってあるのだ(see also:「「好きなことで生きていく」ことの現実 - 狐の王国」、橘玲「残酷な世界で生き延びるたったひとつの方法」)。

そう。最初はどれほどその仕事が好きでやりたくて情熱をもってその職業についたのだとしても、色んな事情からその仕事に対するやる気がなくなってしまうことはたくさんある。モチベーションがどんなにあったとしても、ほかの事情でやる気が消えてしまうのであれば、モチベーションなんかあったって意味がないんじゃないか？逆に、モチベーションなんてなくても、やる気が出ることだってあるんじゃないか？

このテーマについてダン・アリエリーという今一番セクシーな行動経済学者が面白い実験をしている。この実験は神話の登場人物の名を借りて「シジフォス実験」と呼ばれているが、これはモチベーションのある仕事に対するやる気を意図的に失わせてみるという実験だ。詳細な内容は

不合理だからうまくいく: 行動経済学で「人を動かす」 (ハヤカワ・ノンフィクション文庫)

 に詳しいが、本を読んでいるヒマがないひとは

こちらのTED動画をどうぞ。何処とは言わないが、シアトルにある某世界最大のIT企業に彼が招かれたときに直面した、200人ものエンジニアたちのやる気を一度に失わせたとある一件について語られている。

 更に時間がないひと向けにざっくりした解説をする。シジフォス実験ではレゴ大好きな被験者にレゴを組み立ててモノを作るように指示し、完成したら被験者の目の前で成果物を解体するのだ。これを何度も繰り返し、どのタイミングでやる気を失うかを調べた実験である。

この実験によって明らかになったことは、やる気を失わせるには単にそのひとの仕事を無視し、徒労に終わらせればよくて、やる気を出させるにはそのひとの仕事を認め「よく頑張ったね、ありがとう！」の一言をかければよい、ということだ。

つまり、どんなに高いモチベーションの持ち主であっても、周りの人間がそのひとの仕事を無視するか、度重なる手戻りによって徒労を重ねさせれば、人間のやる気なんてすぐに消えてしまう。反対に、最初は少々興味のない仕事だったとしても周りの人間がそのひとの仕事を褒め「君のお蔭で助かった、ありがとう」と言い続ければ、やる気は段々と出てくるのだ。

前者は「学習性無力感」と呼ばれているが、この言葉を聞いたことがあるひとも多いだろう。この反対の現象である後者は「条件付け」と呼ばれることが多い。そんな旨い話があるのか？と疑問に思うなら、ぜひ

パフォーマンス・マネジメント―問題解決のための行動分析学

 を読んでみてほしい。こちらの内容については「誰かを教えることになったあなたへ -IDへの招待 ※6/24追記 - 図書館学徒未満」でも紹介した。実のところ、やる気は持って生まれたものや才能のようなものではなく、学習の結果身についたり身から離れたりするものなのだ。

最近の経営学のトレンドでは、従業員のやる気について朝礼の声出しなどで無理にやる気を出させようとするのではなく、人間が元々持っている自然な好奇心や向学心、それから導き出されるやる気をつぶさないようにしよう、障害を取り除く方向でマネジメントを頑張ろうという路線になっている。

経営の未来

 人間には元々、見知らぬものに対する自然な好奇心があるものなのだ。それを潰すのはマサカリを振り回す怖いひとであったり、訳の分からぬ理由で仕様を変更させるクライアントだったり長時間残業を押し付ける上司だったりする。負のフィードバックを廃し、楽しいフィードバックだけをしばらく与えていれば、興味はある程度自然に育ってくる、という考え方だ。子どもの理科学習と同じだね！

職場での先輩や上司の心無い一言が如何に負のフィードバックを与えて新人のやる気をそぐかは

あなたの職場のイヤな奴

 に詳しい。当人たちは早く成長してほしいとのつもりで厳しく接しているのかもしれないが、芽吹いたばかりの双葉を引っ張ったり踏んづけたりしても枯れるだけだ。甘やかせとは言わないが、厳しく接する程度とタイミングは見計らうべきだろう。

「後輩/部下の学習意欲がない、やる気がない……」とお嘆きなら、そのことを説諭したい気持やあれを読めこれを読めとおススメしまくりたい気持をグッとこらえて、ちょっとでも何かを勉強してきたり向上が見られたりすることがあったらすかさず「すごい、やるじゃないか！」という言葉をかけてみてはどうだろうか。これはわたしの教師としての個人的な経験だが、いつも新学期が始まる頃から学生たちひとりひとりにこういう声掛けをしており、今のところ9割くらいの打率で3か月以内に居眠り学級を勉強大好きクラスに変貌させられている。「ゲームは子どもを褒めてハメる」理論の応用でもあるが、お試しあれ。

企業に成長戦略は必要か

経営改善というテーマについて口酸っぱく言われる施策のひとつに「成長戦略を作成し、それを全社員で共有しよう」という話がある。たとえば『How Google works』でも、冒頭部分に「まともな企業としての体裁を整えるため」数値目標はないものの、Googleのこれからのグランドデザインを急ピッチで作成するシーンがある。 

How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス) ―私たちの働き方とマネジメント

 しかしそれと真っ向反対の主張も存在する。たとえば『強いチームはオフィスを捨てる: 37シグナルズが考える「働き方革命」』の前著『小さなチーム、大きな仕事』では、計画表を作るだなんて無駄な作業はやめて目の前のことに集中しろ、成果は後からついてくるものだ、的な主張がなされている。 

小さなチーム、大きな仕事〔完全版〕: 37シグナルズ成功の法則

しかし同書の中でも、やるべきこととやらないべき事項を峻別し、後者は徹底的に捨てろと唱えられている。やるべきこととやらないべきこととを峻別するためには、その基準となる何らかのポリシー――たとえば「成長戦略」が必要なのではないのか？

一体、何をどうすればいいと言うのだろか。

『Joel on Software』の「射撃しつつ前進」に興味深い記述がある。

私の会社のように小さな会社には、射撃しつつ前進は2つのことを意味する。あなたは時間を味方につける必要があるということ、そして毎日前へ進む必要があるということだ。遅かれ早かれあなたは勝つだろう。(中略)毎日私たちのソフトウェアは良くなっていき、より多くの顧客を獲得する。それが重要なすべてだ。私たちがOracleサイズの会社になるまでは、私たちはグランドストラテジーについて考える必要はない。私たちがしなければならないのは、ただ毎朝やってきて、どうにかエディタを立ち上げるということだ。

 これはどちらかと言えば『小さなチーム、大きな仕事』の主張に近いが、話が企業の規模に触れている。旧37シグナルズ(現Bootcamp社)もまた比較的小さな企業なので、どうやら企業規模と成長戦略(グランドストラテジー)の必要性の間には関係がありそうだ。

そもそも、企業が成長戦略を必要とする理由はなんだろうか。企業経営とは目的に従って経営資源を管理・分配することだから、当然成長戦略もそれに関わる。つまり、経営資源の管理・分配の根拠となる「目的」。それが今後数年～十数年というスパンにおいて策定されたものが成長戦略だ。

一定の分量の経営資源(ヒト・モノ・カネ・時間・情報)を自分の判断で管理・分配できる権能を決裁権という。例えば一定額のお金で業務に必要な買い物ができたり、新しく誰かを雇い入れたり、あるいは誰かをクビにしたりできる場合もある。一般的な企業では経営陣を含む管理職が自分の職能に応じた決裁権を持ち、その範囲内で日々の業務を行っている。

そしてもちろんだが、決裁権所持者の間で管理・分配のポリシーはある程度統一されていなくてはならない。てんでんばらばらなやり方で限りある資源を分配されてしまったら資源の浪費になるし、場合によってはコンフリクトさえ生じてしまう。

決裁権所持者の間でこのポリシーを統一する方法は2つある。ひとつは、できるだけ決裁権を持つ人間の人数を減らし、またそれらの人間の決裁権量をツリー状に体系化するやり方だ。大勢の人間でひとつのポリシーを共有するのは大変だ。だからできるだけ人数を減らし、かつツリー上に組織して下位の人間の決裁権を上位の人間よりも必ず小さくすることで、判断ミス時の被害を最小限に防ぐ。この方法の利点は、複雑なポリシーを最小労力で運用できることと、例外事例が発生した場合に「上の人間に投げる」というたった一つのやり方で処理できることだ。運用コストの小ささから、伝統的な企業ではこのやり方が好まれており、古典的な組織デザインの教科書でも特別な理由がない限りこのようなやり方で組織を設計するのが実用的だと説かれている。

組織デザイン (日経文庫)

 デメリットとしては、決裁権を持つ人間が少なくなるために意思決定が遅くなること、また意思決定の硬直化を招くことだ。このやり方を採用した場合、意思決定ポリシーとしての成長戦略を全社員で共有する意義は薄れ、どちらかというとモチベーション向上のためという側面が強くなる。

企業内で資源の分配を伴う判断は数多く発生する。この顧客の返金要求に応じるべきか？この機能を実装するべきか？このプログラマを採用するべきか？多彩な状況に対応できるほどの複雑なポリシーはなかなか組織構成員全員での共有は難しい。一説には30人が限界だと言われている。マニュアル化・明文化で対応するにも限度があるだろう。だから大規模組織の運営では、決裁権所持者の人数を制限するやり方が楽だ。

さてもうひとつのやり方が、必要最大限の決裁権を組織構成員にばら撒いた後で、何が何でもポリシーを全員で共有する方法だ。かなり大変な道だが、不可能という訳ではない。「クレド」を教育されたスターバックスの店員にある程度の臨機応変な判断が許されていることは知られているし、日本でもアメーバ経営という効率化の方法が稲森和夫によって提唱され、一定の成果を上げている。

アメーバ経営 （日経ビジネス人文庫）

 この方法のメリットは、何といっても意思決定の早さだ。現場の人間がそれぞれ必要な意思決定をその場でバリバリ行うので、色んな問題が瞬時に解決する。また権限移譲により、管理職の負荷が減る。管理職が管理業務に専念している訳にはいかないような小さな企業にはうってつけだ。また、昨今の企業にはとかくスピードが求められる。そのため、大企業にもこのやり方が取り入れられつつある。全社員にポリシーを理解できる"素質"があるならば、運用方法に工夫が要るものの不可能ではない。

デメリットは判断ミス時の損失が大きくなりがちなところだ。また決裁権所持者の人数が増えるため、判断ミスが発生する確率も高まる。したがって、このタイプのやり方を採用するならば判断ミスの発生を前提としてあらかじめ対処法を考えておかなければならない。

最初の話に戻ろう。もし成長戦略を

• 誰か偉いひとが作り、下位の人間に通知するもの
• 明文化されるべきもの

だと見なすならば、それが全員が決裁権を持つような小さな組織には必ずしも必要でないことが分かる。そのような組織では偉い人もへったくれもなく、また明文化するまでもなく普段の綿密なコミュニケーションでカバーできるだろう。おそらく、そのような組織の「成長戦略」は緩やかな合議で決まる、雰囲気のようなものだ。

ただし、例え全員が決裁権を持つタイプの組織だとしても、人数が200人を超えるなどという規模になってくると話が変わる。さすがに理解の分散が大きくなるからある程度の明文化をしない訳にはいかないし、経営戦略の作成・管理に大きな労力を割くべきポジションの人間も出てくるだろう。

また、決裁権所持者の限られる伝統的企業であれば、規模に関わらず成長戦略の明示が望ましい傾向がある。人間は全貌のわからない仕事に従事すると徒労感を覚える生き物なので、モチベーションコントロールの観点からあった方が望ましいと言える。とは言っても、あくまで「望ましい」の範囲だけれど。

そんな訳で、成長戦略の必要性はその企業の「決裁権の構造」と「人数」によって(ある程度)決まる、というのが本稿の結論だ。気が向いたら、ぜひ自分の組織を場合分けしてみてください。

橘玲『タックスヘイヴン』幻冬舎

本著者の十八番である国際金融ミステリ。とは言ってもゴリゴリのハードな金融話ではなくて、主軸となっているのは人間ドラマだ。そんなところも実に橘玲らしい。

古波蔵佑と牧島慧のダブル主人公で、交互に話が進んでいく。二人は高校の同級生で、古波蔵はプライベートバンカー(隠語)、牧島はフリーランスの翻訳者をやっている。性格も住む世界も正反対の二人が、やはり高校の同級生である謎めいた美女の紫帆を媒介に世界を股にかけるカネと陰謀の渦に巻き込まれていくのだけれど、ドラマとしては前作『永遠の旅行者』よりもプライベート……というか小ぢんまりとしている。少なくとも個人が国家を恨んで復讐するとかいうスケールの話ではない。だから物語全体にメッセージ性が薄く、エンターテイメント色がかなり濃い作品となっている。つまり、ただ金融ネタの渦に楽しく翻弄されるだけで、印象に残る感動とかそういうのはあまりない。その意味で読みやすい作品と言える。

物語の骨子をなしている金融詐欺のスキームはなかなか複雑で、いろんな国での関係者がたくさん出てくる。しかしマメに古波蔵さんが今までの状況をまとめて説明してくれるシーンが挟まれてるので、話についていけないということはない。

主人公・古波蔵のハードボイルド度はかなり高い。シンガポールで出会った若い女刑事・アイリスを誑し込み、世界各国の裏社会の人間や検察たちなどと渡り合い、挙句の果ては何者かに銃で狙撃されたりする。当然私生活は謎めいていて性格はニヒル、ブランド物を常に身にまとい、口にするものは煙草とスコッチという絵に描いたようなタフ・ガイで、今時のヘタレな等身大主人公などとは比肩するべくもない。感情移入などはしたくてもできない。牧島は割と普通の？小市民なので、感情移入はこちらが担当している。

ミステリとしてはそう驚くほどの大どんでん返しはない。あーやっぱりねそういうところだよね、というものなので、本格ミステリ好きにはちょっと物足りないかもしれない。ただし427ページのボリュームを中だるみもなく一気に読ませる密度は退屈しないだろう。

個人的にはどこか藤原伊織作品を彷彿とさせた。あと、紫帆さんのヤリマンビッチっぷりには感銘すら受けた。ビッチたるもの、どうせ男を翻弄するならここまででなくてはならないなぁ。

タックスヘイヴン TAX HAVEN